协力营回顾2

编者按

在第二期协力营里，学员们在山上共同度过了五天的“封闭式”学习，并因为考试建立起了特殊的同窗情谊。

在这一期推送中，善导邀请了两位在项目管理领域久经沙场的导师给大家分享他们的PM修炼之路。他们分别是协力营第二期教授项目管理的导师李志南，以及来自救助儿童会的冯浩殷。

很多人觉得项目管理学起来难，做更难。而我们有个假设：他们可以的，你也可以。于是我们试图挖掘，他们怎样可以，走过了怎样的路。

李志南

小母牛中国项目总监兼国家主任特别助理。基金会一线项目官员协力营项目管理课程导师，拥有PMD Pro培训师资格。

冯浩殷

国际救助儿童会中国项目、正向教养项目经理。在项目管理领域有丰富而系统的操作经验，并常年为本土机构提供项目周期管理培训。

救助儿童会是全球领先的儿童领域的发展机构，有接近100年的历史。在中国的10个省市开展项目。

（以下部分，“李”代指李志南老师，“冯”代指冯浩殷老师）

您什么时候开始学项目管理？又经过怎样的一个过程？

李：我是2013年5月学的PMD，之前一直从事项目管理工作，从Project到Program，后来又负责机构的Portfolio。刚开始看到PMD教材时我立马喜欢上了，虽然在实际工作中都在接触项目管理，但这本教材给了我一个很全面的介绍，可以说我是一口气读完，在候机时都没有放手，这也是我为什么后来愿意推广PMD的原因。参加完培训考试后，虽然考过了，但感觉也没有完全清楚，于是在接下来的1个多月还是不断阅读，恰好又要进行翻译，所以又反复将教材进行了学习，并在工作中开始运用。这个过程花了大约半年时间，包括和我们单位的同事一起在我们项目管理中来运用PMD工具。半年时间的学习和实践使我开始非常熟悉PMD。 作为一个稍显成熟的NGO，我们运用PMD的地方非常多，现在我们不仅自己团队能够熟练运用，我们还计划向我们项目伙伴推广，等中文的培训教材和考试题目翻译整理好后，我们会让我们项目伙伴都接受相应的培训。

冯：在2006年我开始接触逻辑框架这个核心工具，2007年开始系统接受项目周期管理训练，之后的2008、2009年基本上每年都会有完整训练。到2009年底，我意识到已彻底地、融会贯通地运用这套方法。之后，我开始在资助不同合作伙伴的同时，为不同机构开展项目周期管理培训。回想起来，我产生“质变”的过程关键在于：我将这些工具与工作的具体任务形成了连接。我能在具体的工作中找到与工具对应的部分。

项目周期管理的实践，我们可以首先明白一个很重要的因素：管理是很抽象的词，但管理执行是很具体的过程。每个工作阶段需要清晰地看到哪些任务要完成。例如，在问题确认阶段，我要完成的是发展规划、对问题的认定，这些其实都体现在文件中。（至于如何完成这些文件，是具体的执行技巧。）从管理的角度来说，无论这个任务做得好或不好，我都需要看到这个文件。这个执行是很实际的，是见得到、摸得到的。再到计划阶段，我们需要看到逻辑框架、计划书、预算表。

您有没有过这样的困惑——感觉是被工具支配了。如果有，又是怎样迈过被支配期，进入能支配工具的状态？

李：开始学习PMD时确实有这样的感觉，通篇介绍了很多工具，考试时也是考了很多对工具的理解。感觉一下子将很多内容突然塞到你脑海，它们之间还经常打架。就像我在培训时说的，3天的培训仅仅是个开始，让你对这本教材不陌生， 真正吃透还需要过后再慢慢理解。每个人的学习方法不一样，像我就喜欢按自己的逻辑为教材理大纲，理完后再细读，这样项目管理的全局和细枝末节就了然于心了。有了这样一个消化的过程后，我们再谈运用。每个人所处的项目运作环境不一样，可以结合自己的实际情况来分析问题并优先解决办法。PMD的6+6+5（6阶段，6个科目和5基本原则）可以全部对照你自己的项目管理，但运用工具要结合实际，可以从能坚持做的开始，不求多，但求坚持。在运用中不断反思和改进，才能做到灵活变通。这是一个循序渐进的过程，大家不要急，一步步来。

冯：学习后的实践期，我想：“在这个阶段，有什么工具可以使用？”这应该是我当年初学时的心态。我关心的是，有没有什么工具可以帮助我这个完成某个问题。所以，是否被支配，取决于我们看待工具的心态。对于资金申请方来说，被要求提交的项目计划书等文件，要符合和使用项目周期管理工具，可能会让申请方感到很“麻烦”、“僵硬”、“有钱的决定规则”。而对于资助方来说，我们的任务是是确保我们能够资助到合适的申请者，与他们一起，把每一分钱都能够实现到我们双方形成共识的目标上。这个视角下，项目周期管理工具则是帮助资助方与项目人沟通、达成共识的基础。

让自己熟练运用工具，就不会有被支配的感觉。学习过程中，有没有被支配的感觉取决于学习过程是否属于愉快体验。愉快的体验让我们愿意大量积极地运用和实践这些工具。在工作中大量地运用项目周期管理工具，逐渐就会更自信更灵活地运用。此外，过程中每当我们完成一个任务，可以主动去回顾，尝试将它们与项目管理的准则相契合，形成反思的思维习惯。掌握和熟练，实在没有很多的捷径。

还有学员反馈道：“一般项目官员和助理向上推进项目管理，会遇到挺大的阻力。受限于人手不足、环境差、与草根组织沟通成本高等问题。”对此，一般项目官员应如何看待这套工具的价值？如何在自身权限范围内主动利用项目管理逻辑，推进机构发展？

李：在我看来，好的项目管理恰恰是能够解决“人手不足，沟通成本等问题”。这是很简单的道理，如果一个项目有非常清楚了的逻辑框架和行动计划，就不会浪费人力，大家也容易达成共识。PMD就是让大家做正确的项目和正确地做项目。比如说我与我们的项目伙伴讨论项目时（他们多数是政府部门），我们会拿出项目逻辑框架，来与他们一起制订季度计划，接下来我们就会跟进季度计划，如果没有完成的事就会进入Issue Log。这一切都是非常理性，没有人为的因素，让我和伙伴相处简单直接，容易交流。

当我们想向上推进项目管理前，可以考虑先向内推，从自己做起，结合PMD的工具和方法，养成一个良好的项目管理习惯和思维，提高自己的软实力。员工成长了，机构与员工互动中相得益彰，这个机构就会慢慢成长。

冯：关于沟通成本高的问题，首先需要回顾基金会的宗旨、使命。很多基金会都有使命去扶助社区服务机构更好地发展，能够具备更多的资源，为社群做更多、更深入的服务。那么，我们实现这个使命的过程其实并不仅仅是在资助这些机构，而是在这个过程中，通过沟通，分享，共同讨论计划、问题，修正，这些沟通过程支持了成长。在这个视角，我们会不会感到，对于即使人手再不足，再草创的机构，这都不是沟通成本的问题，而是我们获得更多的沟通机会？当然，这里需要清醒认识到，基金会有自己实现的目标和愿望。我们可能有其他的需要，使我们不能“允许”申请机构花太多的时间明白我们的需要，以及他们本身就要具备一定的条件和能力，才能满足这些需要。

那么，一套系统的项目周期管理工具就能从考虑阶段，让大家都去考虑这个申请机会是否合适了（而不是仅仅想着有钱，或拿下来再说）。如果申请机构认为这套申请流程较于繁琐，那意味着两者可能不太适合合作，没有更多可探讨的地方。

此外，如果基金会的使命是让更多一线机构有能力去申请资金、有能力与不同的资方对话。那基金会自身也可以承担起这样的使命，即帮助一线机构去进行项目周期管理能力建设，更好地理解这些工具。这些都是一个合作与互动的过程，而不是一个很难取得共识的过程。而事实上，任何项目管理的系统，都能够帮助服务机构更好地设计、执行和监测服务。

关于基金会项目官员在管理中受限制的现实，我最大的体会，是四个字：按章操作。还有“参与”这个重要的原则。对于高层管理者是按章管理，对于执行者来说是按章执行。大家都是按照一个章程去办事的，项目管理也一样。对于一线项目官员来说，如果项目管理体系在机构内尚未统一，那么，鼓励他们在职权范围内运用这些工具即可，这样压力和期望一般会在一个合适的层次，一线同事的工作体验就容易获得愉快的经历。而每一个成功的步骤或案例，会影响到机构高层，他们就可能会基于这些成功的经验，进行更多的管理章程细化和完善。

您对刚学习这套项目管理工具的项目官员有什么建议？

李：总体来说，PMD给了我们一个理性的视角，来分析和管理项目，让我们与合作伙伴在讨论时思路更清晰，提出的解决办法更有针对性。希望大家保持持续性的学习，先内化于自己，再运用，并不断影响周围的同事和决策者。

冯：怀着愉快的心情去实践。如果心情有点“烦”，节奏再放慢一点，慢慢来。走一步，是进步。进步是很好的事情。

编者结语

这两位老师我们是分别采访，他们并没有坐在同一个时间地点里对话。就正如，散落在全国各地甚至世界各地的协力营营员，基金会的各位项目工作者，一种分散的状态。

可是，我们看到在独立的时空里，两位老师给出的答案有诸多共通、不少呼应。项目管理，是术，也是道。

吾道不孤，愿你相随。

#协力营